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Written on 24/02/2021, 13:31 by celik
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Written on 24/02/2021, 12:44 by celik
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Written on 23/02/2021, 14:21 by celik
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Written on 22/02/2021, 11:01 by celik
auszeichnung-fuer-herausragende-forschung  Klinikum Nürnberg: Zentrum für Altersmedizin und Theo und Friedl Schöller-Stiftung vergeben Preis...   Ab sofort können sich Wissenschaftler aus unterschiedlichen Bereichen...
Written on 10/02/2021, 10:56 by celik
kosavada-tuerk-kueltuer-ziyafeti Balkan devletlerinden Kosovada 14 Şubat 21 pazar günü Kosova halkı sandık başına giderek yeniden parlementoya millet vekillerini seçmiş olacaklar.   *Türk nüfusunun yaşadığı...

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Kulturen besser verstehen - Warum ist interkulturelle Bildung so wichtig?

                      

Ich interessiere mich – ich bilde mich- ich verstehe Dich...

 

 

Iris Peitzmeier arbeitet seit über 20 Jahren im interkulturellen Management Bereich in Ländern wie den Vereinigten Arabischen Emiraten, Malaysia, Vietnam, Mauritius, Deutschland und den Niederlanden.

Studiert hat Sie in Italien, Deutschland und Neuseeland bis sie später selber Universitäten und Fakultäten in etlichen Ländern geleitet und diese mit Ihrem Fachwissen unterstützt hat.

Derzeit entwickelt Iris Peitzmeier zusammen mit dem „Economic Board der Niederlande innerhalb ein Konzept mit dem Ziel bestimmte Gebiete in den Niederlanden zugänglicher für ausländische Firmen und Investoren zu machen, wie zum Beispiel die Region Arnheim wo Iris Peitzmeier an der HAN Universität zusätzlich Interkulturelles Management und Business unterrichtet.

„Meine größte Leidenschaft gilt der Kommunikation und der interkulturellen Verständigung“

Vor allem geht es mir darum Missverständnisse, die in Firmen oder in unserer Gesellschaft durch unterschiedliche kulturelle Vorstellungen entstehen können zu entschärfen. Und so weit wie möglich ein respektvolles und produktives Miteinander zwischen unterschiedlichen Kulturgruppen zu ermöglichen.

Oft sind es nur feine Nuancen, die darüber entscheiden ob wir uns auf bestimmte Situationen oder Menschen, die wir nicht kennen einlassen. Ob uns ein Mensch sympathisch oder weniger sympathisch ist hängt von der Fähigkeit ab sich für den Gegenüber zu interessieren.

Interessieren für seine Kultur, seine eigene Geschichte. Im besten Fall kann dann ein Verständnis und eventuell eine tiefe Zuneigung entstehen.

Und genau diese Gabe, dieses Wissen, diese unvoreingenommene Offenheit ist es, die man als international tätiger Manager braucht, um erfolgreich zu sein. Es werden so viele Türen nur durch reges Interesse an der anderen Kultur geöffnet. Besonders in Ländern wie der Türkei, Dubai, Mexico, Malaysia, Vietnam, wo zwischenmenschliche Beziehungen einen entscheidenden Faktor darstellen, um ein erfolgreiches Business überhaupt in den Gang zu bekommen.

Ich habe in über 10 Ländern gelebt und dort im Internationalen Management Bereich gearbeitet. Meine Aufgabe war es internationale Teams zu führen mit unterschiedlichen Weltanschauungen und Wertevorstellungen.

Daher weiß ich aus eigener Erfahrung wie leicht Missverständnisse aufgrund von unterschiedlichen kulturellen Vorstellungen entstehen können, und daher Kommunikation bsonders in Verhandlungsbereichen in Politik oder Business nicht zu dem erwünschten Ergebnis kommt oder sogar zum Stillstand führt.

Ich gebe Ihnen einmal ein typisches Beispiel Kultur bedingter Unterschiede, die veranschaulichen, wie leicht es ist, als Arbeitgeber und Arbeitnehmer aus unterschiedlichen Kulturgruppen in ein solchen Stillstand der Kommunikation zu geraten, ohne sich überhaupt darüber bewusst zu sein.

Ein eingereister deutscher Qualitätsmanager einer internationalen Mode Firma, die in der Türkei ihre Musterteile produziert gibt negatives Feedback aufgrund fehlerhafter Ware, die nicht detailliert genug verarbeitet wurde. Bei einem ersten Zusammentreffen spricht er das Problem sofort an, ohne sich Zeit für eine kurzen Small Talk mit seinem Team zu nehmen. Emotionsvoll gibt er direktes Feedback an sein türkisches Produktionsteam sowie an den Team Leiter des Kontrollteams. Das Problem wird direkt angesprochen und die verantwortlichen Personen dazu beim Namen genannt. Er sei auch sehr über die sinkenden Erfolgszahlen beunruhigt. Da Zeit Geld für das Unternehmen bedeutet würde er gerne die gemeinsamen Frühstücks und Mittagspausen verkürzen um mehr Aufmerksamkeit auf die eigentliche Arbeit zu richten daher aber den Mitarbeitern anbieten 30 Min früher nach Hause zu gehen. Da er kein direktes „Nein“ zu diesem Vorschlag erhielt geht er davon aus, daß alle Beteiligten damit einverstanden sind.

Eine detaillierte Problemanalyse und Verbesserungsplan der Produktion erwartet er innerhalb von 7 Tagen via E-Mail von seinem Teamleiter. Da er nach 2 Wochen noch keine Antwort von dem Team Leiter der Musterabteilung via E-Mail bekam, wendete er sich via Telefon an ihn jedoch ohne Erfolg. Nach 2 Tagen bekommt er jedoch eine E-Mail mit Unterschrift aller Team Mitglieder, das sie nicht wüssten was sie an der Produktion verbessern könnten und die Musterteile Ihrer Ansicht nach ordentlich verarbeitet wurden. Auch der Vorschlag der verkürzten gemeinsamen Pausen sei nicht angebracht.

 

Was lief nun falsch?

Eine wichtige Rolle hierbei spielt dabei den Unterschied von low context und high context Kulturen zu kennen. Dies geht auf den eindimensionalen Kulturansatz des US-amerikanischen Anthropologen und Ethnologen Edward Twitchell Hall zurück, der diesen 1976 in seinem Werk Beyond Culture vorgestellt hat. Dabei geht es um den starken oder schwachen Kontextbezug bei der Kommunikation.

 

High Context-Kulturen

Die Türkei steht als Beispiel für eine high - context Kultur ebenso wie Japan, China, Korea, aber auch lateinamerikanische Länder oder südeuropäische Länder, wie Spanien Frankreich, Griechenland zählen sich dazu.

Bei high context Kulturen ist es nicht üblich Dinge direkt beim Namen zu nennen. Das Erwähnen von zu zahlreichen Details kann als negativ empfunden werden. Dennoch gilt, daß was nicht gesagt wurde ist ebenfalls so wichtig oder gar noch wichtiger als das Gesagte. Die Interpretation der Nachricht beruht also stark auf kontextuellen Hinweisen. Dies kann der Gesichtsausdruck der Gesprächspartner, Anspielungen, die Umstände der Begegnung und viele weitere Kontextfaktoren sein. Insbesondere spielt die Natur der Beziehung zwischen Sender und Empfänger (Alter, Geschlecht, Machtverhältnis) eine wichtige Rolle. Generell wird die Bekanntheit der Dinge als vorausgesetzt angesehen.

In high context Kulturen ist das „Gesicht bewahren“ enorm wichtig. Deshalb sollte man als erfahrener Manager mit direktem Feedback besonders in einer Team Besprechung behutsam umgehen. Es ist sinnvoller das Gespräch individuell persönlich oder via E-mail zu suchen, um es dann allgemein im Team anzusprechen.

Häufig werden unangenehme Dinge nicht auf den Punkt gebracht und ausdiskutiert, sondern durch eine charmante Art von Gesten signalisiert, die der Gegenüber jedoch zu deuten wissen, sollte.

 

Low Context - Kulturen

Ein direktes „Nein“ wie es in ehr in low context Kulturen z.B. in Deutschland, Niederlanden, USA, Kanada oder in skandinavischen Ländern ehr üblich ist hört man selten.

Bei low context Kulturen wird alles beim Namen genannt und präzise Angaben gemacht. Es wird eben nicht angenommen und erwartet, dass der Großteil der Informationen bereits bekannt ist oder interpretiert werden kann. Generell gilt die Aussage: "Gemeint ist, was gesagt wurde". Damit sind low context Kulturen viel direkter als high Context Kulturen, weshalb es häufig zu Missverständnissen und Verstimmungen kommen kann, wenn Personen aus den beiden verschiedenen Kulturen aufeinandertreffen.

Diese Erfahrung mache ich oft in meinem Beruf als internationaler Manager und Dozent für interkulturelles Management. Einen gemeinsamen Mittelweg zu finden, bei dem jedes Mitglied im Team erreicht werden kann, erfordert viel Feingefühl und ein Verständnis der anderen Kultur.

Es ist zuerst einmal hilfreich zu wissen, daß es eben solche Unterschiede in der Art der Kommunikation gibt.

 

Die sechs Kultur Dimensionen

In meinen Universität Seminaren greife ich auch gerne auf die sechs Kulturdimensionen von Gerard Hendrik Hofstede (2.October 1928 in Haarlem geboren, starb 12 Februar 2020 in Ede) zurück, um kulturelle Unterschiede besser verständlich zu machen.

Gerd Hofstede war ein niederländischer Kulturwissenschaftler und Sozialpsychologe. Er war Professor für Organisationsanthropologie und internationales Management an der Universität Maastricht, Niederlande. Hofstede zeigte, dass nationale und regionale Kulturgruppen einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen haben, insbesondere auf deren Organisation und Führung.

Wenn wir die türkische Kultur durch die Linse des 6-D -Modells erkunden, können wir einen guten Überblick über die bestimmten Faktoren der türkischen Kultur im Vergleich zu anderen Weltkulturen erhalten.

 

EINE VON SECHS DIMENSION WÄRE ZUM BEISPEL „INDIVIDUALISMUS“

  

Das grundlegende Problem, mit dem sich diese Dimension befasst, ist der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit, den eine Gesellschaft unter ihren Mitgliedern aufrechterhält. Es hat damit zu tun, ob das Selbstbild der Mensch als „Ich“ oder „Wir“ definiert ist.

In individualistischen Gesellschaften wie zum Beispiel in Deutschland sollen die Menschen nur für sich und ihre direkte Familie sorgen. In kollektivistischen Gesellschaften gehören Menschen zu „Gruppen“, die sich im Austausch um Loyalität ums sie kümmern.

 

 

 

 

Die Türkei schneidet bei einem Länder Vergleich von Hofstedes Forschungsprojekt mit 37 Punkten ab, auf einer Skala von 100. Dies spricht für eine kollektivistische Gesellschaft.

Dies bedeutet, dass das „Wir „wichtig ist. Menschen gehören zu Gruppen (Familien, Clans oder Organisationen), die sich im Austausch für Loyalität umeinander kümmern. Die Kommunikation ist indirekt und die Harmonie der Gruppe muss erhalten bleiben, offene Konflikte werden vermieden. Die Beziehung hat eine moralische Basis und diese hat immer Vorrang. Feedback ist meist indirekt, auch im Geschäftsumfeld.

Dies begründet auch den Kommunikationsstillstand des oben genannten Fall Beispiels von Seiten des türkischen Produktionsteams, die das direkte Feedback ihres deutschen Qualitätsmanagers als „Gesichtsverlust“ interpretiert. Im Anschluss aus Solidarität als Gruppe ihr indirektes Unverständnis zeigt. Für die türkische kollektivistische Gesellschaft steht zwischenmenschliche Beziehung oft vor individuellem Erfolg. Regelmäßiger Austausch über Familie und Alltagsgeschehen werden zelebriert und sind sehr wichtig für den Erfolg innerhalb eines Teams. Oft werden auch verschiedene Gerichte in den Arbeitspausen geteilt.

Um als Manager einer low context Kultur wirklich zu erfahren was innerhalb eines high context Teams vor sich geht, sollte er sich definitiv die Zeit nehmen, um ab und zu an solchen Small Talk Pausen teilzunehmen. Essen und Small Talk verbindet.

In high Context Kulturen findet man den Hauptgrund einer Kündigung nicht ausschlaggebend durch mangelnde persönliche Erfolgsaufstiege, sondern durch ein fehlendes soziales Arbeitsumfeld.

Die deutsche Gesellschaft ist eine wirklich individualistische mit 67 Punkten nach den Niederlanden mit 80 Punkten.

Am häufigsten sind kleine Familien, die sich eher auf die Eltern-Kind-Beziehung als auf Tanten und Onkel konzentrieren. Es gibt einen starken Glauben an das Ideal der Selbstverwirklichung. Loyalität basiert auf persönlichen Vorlieben für Menschen sowie auf Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein. Dies ist im Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer festgelegt. Kommunikation gehört zu den direktesten der Welt und folgt dem Ideal, „ehrlich zu sein, auch wenn es weh tut“ - und gibt dem Gegenüber eine faire Chance, aus Fehlern zu lernen.

 

Macht Distanz

Ein wichtiger Punkt den man bei Firmenverhandlungen oder als Führungsposition im Ausland richtig einschätzen sollte ist die sogenannte Power Distanz.

Diese Dimension befasst sich mit der Tatsache, dass nicht alle Individuen in Gesellschaften gleich sind - sie drückt die Haltung der Kultur gegenüber diesen Ungleichheiten unter uns aus. Machtentfernung ist definiert als das Ausmaß, in dem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen und Organisationen innerhalb eines Landes erwarten und akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist.

Die Türkei punktet in dieser Dimension (Punktzahl 66), was bedeutet, dass Folgendes den türkischen Stil charakterisiert: Hierarchisch, Vorgesetzte oft unzugänglich und der ideale Chef ist eine Vaterfigur. Die Macht ist zentralisiert und Manager verlassen sich auf ihre Vorgesetzten und auf Regeln. Die Mitarbeiter erwarten, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.Kontrolle wird erwartet und die Haltung gegenüber Managern ist formal. Die Kommunikation erfolgt indirekt und der Informationsfluss ist selektiv.

Deutschland ist stark dezentralisiert und wird von einer starken Mittelschicht unterstützt. Es gehört nicht überraschend zu den Ländern mit geringerer Machtentfernung (Punktzahl 35). Mitbestimmungsrechte sind vergleichsweise umfangreich und müssen von der Geschäftsführung berücksichtigt werden. Ein direkter und partizipativer Kommunikations- und Besprechungsstil ist üblich, Kontrolle wird nicht gemocht und Führung wird aufgefordert, Fachwissen zu zeigen und am besten akzeptiert, wenn es darauf basiert.

Nun kann man sich vorstellen das es oft zu Spannungen zwischen Kulturen unterschiedlicher Kulturdimensionen kommen kann.

Diese feinen Nuancen unterschiedlicher kultureller Verhaltensweisen sollte man kennen, um seinen Gegenüber dem „Fremden“ nicht allzu verwundert oder gar ärgerlich entgegenzutreten.

Aus diesem Grund ist interkulturelle Bildung in Schulen und Firmen so wichtig. Es ermöglicht ein Verständnis und somit ein respektvolles Miteinander zu ermöglichen. Dieses Miteinander steigert nicht nur die Effizient nicht nur in Unternehmen, es erweitert auch unseren Horizont und unsere Neugier für das Neue. Es führt zu mehr Erfolg und Lebensfreude.

 

Prof. Iris Peitzmeier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Arabisch Übersetzer & Konferenz-Dolmetscher für Deutsch Arabisch





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